Théories de la motivation et rotation des employés

Les théories de la motivation des employés tentent de créer des modèles pour comprendre ce qui motive les gens à améliorer leurs performances au travail. Les gestionnaires avisés se familiarisent avec une gamme de théories de la motivation, employant un mélange d'approches différentes selon les situations dans lesquelles ils se trouvent et les types d'employés qu'ils supervisent. Une motivation efficace des employés peut augmenter la productivité et la fidélité des employés; ne pas mettre ces théories en place peut entraîner une augmentation du roulement du personnel.

Gestion par objectifs

La théorie de la gestion par objectifs ou MBO met en avant la prémisse que les employés sont plus motivés par des buts et des objectifs qu'ils ont contribué à définir. Plutôt que de dicter des instructions, des quotas et des objectifs d'en haut, les gestionnaires qui suivent une philosophie MBO incluent les employés dans la prise de décision stratégique chaque fois que cela est possible, en particulier dans les décisions qui affectent directement la routine quotidienne des employés.

Ne pas mettre cette approche en pratique peut vous faire perdre certains de vos employés les plus brillants et les plus motivés. Tous les employés ne se soucient pas vraiment de se fixer des objectifs professionnels et fonctionnent très bien dans des environnements plus autocratiques. Les employés les plus innovants et les plus motivés en interne, cependant, sont plus susceptibles de quitter un emploi qui offre peu ou pas de possibilités de contribution stratégique.

Théorie X et Théorie Y

La théorie X et la théorie Y représentent deux extrémités opposées du spectre de la motivation. La théorie X met en avant le principe selon lequel les employés sont intrinsèquement opposés au travail et doivent constamment être motivés par des sources externes. La théorie Y avance l'idée que les employés peuvent être motivés en interne au travail, s'épanouissant en s'efforçant d'atteindre des objectifs qui utilisent leurs compétences et leur expérience.

Ni la théorie X ni la théorie Y ne sont intrinsèquement meilleures que l'autre. La théorie appropriée dépend plutôt du milieu de travail et des employés spécifiques avec lesquels vous traitez. L'application d'une mauvaise théorie sur votre lieu de travail peut décevoir, dérouter et aggraver les employés, entraînant une augmentation du roulement du personnel. Un groupe d'employés qui considère la motivation personnelle et la prise de décision autonome comme importantes, par exemple, n'est pas susceptible de rester dans un environnement de travail qui comprend une surveillance stricte à tout moment.

La pyramide des besoins

La théorie de la hiérarchie des besoins d'Abraham Maslow classe les besoins des employés en cinq catégories progressives, en commençant par les besoins physiques de base et en progressant jusqu'aux besoins de croissance personnelle et de développement de carrière. Maslow affirme que les employeurs doivent répondre à chaque niveau de besoins des employés pour que les employés s'engagent vraiment envers les objectifs du lieu de travail.

Le fait de ne pas répondre aux besoins des employés à quelque niveau que ce soit de la hiérarchie peut créer un manque d'épanouissement dans la vie professionnelle des employés, les poussant éventuellement à essayer de répondre seuls à ces besoins, éventuellement en trouvant un nouvel employeur offrant de meilleures opportunités.

La théorie de l'espérance

La théorie de l'attente met en avant la prémisse que les employés fourniront une quantité de travail et d'engagement égale à ce qu'ils s'attendent à recevoir en retour. Les structures de rémunération des commissions tirent parti de cette théorie en permettant aux employés de gagner autant d'argent qu'ils le souhaitent, entièrement en fonction de leur rendement au travail.

S'assurer que les employés s'attendent toujours à des augmentations de salaire futures et à des promotions d'emploi potentielles peut les amener à travailler dur pour atteindre leurs objectifs personnels. Si les employés s'attendent à peu de rémunération et à aucune opportunité de croissance en échange de leur travail, ils peuvent ne déployer qu'un minimum d'efforts jusqu'à ce qu'ils se tournent finalement vers un nouvel employeur pour de nouvelles opportunités.