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L'industrie des supermarchés était une centrale électrique d'environ 492 milliards de dollars au moment de la publication. Il a évolué à partir d'un format de pure concurrence, où des centaines de milliers de petits magasins indépendants vendaient essentiellement les mêmes produits, chacun à une zone géographique et à une clientèle limitées. C'était la première étape du cycle de vie de l'industrie. Au 21e siècle, l'industrie est dominée par un nombre limité de grandes chaînes sophistiquées desservant des régions multi-états dans une structure plus oligarchique, l'étape de maturité du cycle de vie de l'industrie.

Roue de la vente au détail définie

Cette évolution du cycle de vie de nombreux petits magasins indépendants à quelques grandes chaînes peut être mieux expliquée par The Wheel of Retailing Theory. La théorie postule qu'un magasin commencera à servir un marché limité avec un petit assortiment de produits, des prix bas et de faibles marges. Au fur et à mesure que le magasin se développe, il élargira sa gamme de produits, modernisera ses installations et ajoutera des services. Tout cela ajoute au coût des opérations, donc les marges doivent être augmentées. Au fur et à mesure que le magasin continue de croître, il suit la même approche d'augmentation de la gamme de produits et de modernisation des installations et des services. Il peut se développer en ouvrant des magasins supplémentaires et en élargissant sa zone de commercialisation, ce qui continue de nécessiter d'augmenter les marges et les prix. Si elle est gérée avec succès, l'opération devient finalement la chaîne hautement sophistiquée desservant une zone multi-états.

Utilisation compétitive de la roue du commerce de détail

D'autres entrepreneurs essaieront de prendre des parts de marché en ouvrant un magasin desservant un marché limité avec un petit assortiment de produits, des prix bas, de faibles marges et des services limités dans des installations rudimentaires. À mesure qu'ils grandissent, ils suivent le même format que leurs prédécesseurs et finissent par avoir encore plus de succès en apprenant d'eux et en faisant un meilleur travail, les forçant à entrer dans la phase de déclin du cycle de vie de l'industrie. D'autres entrepreneurs voient alors ce succès et ouvrent leurs magasins limités, et la roue de la vente au détail recommence.

Exemples de la roue du commerce de détail

Un exemple de ce cycle de vie est The Kroger Company, qui, au moment de la publication, était la deuxième plus grande chaîne de supermarchés aux États-Unis. Barney Kroger a ouvert un petit magasin en 1883 à Cincinnati, mais il est passé à plus de 2400 magasins. Barney a développé ses activités en élargissant sa gamme de produits, en ajoutant de la viande et des produits frais, en fabriquant plusieurs de ses propres produits et en ouvrant de nouveaux magasins. Répéter ce processus à plusieurs reprises a été sa clé d'une transition réussie dans le cycle de vie de l'industrie.

La Great American Tea Company, devenue A&P, ouvre son premier magasin en 1859 à New York, vendant uniquement du thé et des épices. En utilisant le même processus Wheel of Retailing, A&P est passé à 15 000 magasins en 1929, vendant un très large éventail de produits. Au fil du temps, d'autres startups ont continué à prendre des parts de marché A&P en utilisant l'approche traditionnelle des prix bas, des marges faibles et un mix de produits limité. En raison de sa taille, A&P n'a pas pu concurrencer et a déposé son bilan en 2010. En 2012, ils étaient tombés à 320 magasins, en phase de déclin du cycle de vie de l'industrie.

Exceptions à la roue du commerce de détail

En 1988, Walmart est devenu le plus grand détaillant de biens de consommation au monde. Cherchant à se développer encore plus, Walmart a ouvert son premier supermarché. Au moment de la publication, il s'agit de la plus grande chaîne de supermarchés aux États-Unis, exploitant environ 3 200 supermarchés. Walmart est devenu le leader de l'industrie en seulement 25 ans. Il a fallu 130 ans à The Kroger Company pour devenir le numéro 2.

Walmart n'a pas suivi le processus traditionnel de Wheel of Retailing. Au lieu de cela, il a utilisé ses immenses ressources financières et de gestion, son système de distribution établi et ses connaissances de la vente au détail pour entrer dans la phase de maturité du cycle de vie de l'industrie des supermarchés.