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Le mantra des entreprises américaines est la croissance. Les chefs d'entreprise utilisent plusieurs stratégies comme le rachat de la concurrence et l'innovation de produits. Cependant, les choses tournent mal tout le temps, entraînant d'énormes amortissements, des faillites et des fermetures de lignes d'affaires, sans parler de l'humiliation publique. Chunka Mui et Paul Carroll, auteurs de "Leçons d'un milliard de dollars: ce que vous pouvez apprendre des échecs commerciaux les plus inexcusables des 25 dernières années" disent que sept erreurs stratégiques sont à l'origine de nombreuses faillites commerciales.

Paris techniques

Carroll et Mui soulignent l'investissement de 5 milliards de dollars de Motorola dans les téléphones par satellite. Sur le marché, les téléphones coûtaient 3000 $ chacun et étaient accompagnés de frais mensuels élevés, que les clients ont finalement rejetés. Le secteur d'activité a fermé en un an, déposant son bilan en vertu du chapitre 11. Le problème était de ne pas tenir compte des premiers avertissements concernant les lacunes de la technologie et les aspects pratiques de sa vente sur le marché libre. Fedex a fait la même chose dans les années 1980, lorsque la technologie de télécopie était coûteuse et relativement rare. Les dirigeants de l'entreprise n'avaient peut-être jamais imaginé qu'utiliser un intermédiaire pour faxer des documents serait un service stupide à payer, car le prix de la technologie baissait et la qualité s'améliorait.

Le suivant terminé

Une autre erreur stratégique courante consiste à mal juger les contiguïtés. Lorsque l'on juge mal les contiguïtés, la stratégie consiste à vendre de nouveaux produits aux clients existants ou à gagner de nouveaux clients pour les produits existants, souvent via de nouveaux canaux. Cependant, les entreprises peuvent ne pas reconnaître à quel point leurs compétences et produits de base se traduisent dans la nouvelle arène. À titre d'exemple, un opérateur d'autobus scolaire, Laidlaw, s'est lancé dans le secteur des ambulances, estimant que son expertise en transport et en logistique serait de bon augure, mais l'ambulance fait partie d'un vaste complexe médical complexe auquel l'entreprise n'était pas préparée. Dans un article de blog du magazine Forbes, Mui a déclaré que la même chose s'était produite en 2011 avec Cisco achetant puis fermant une entreprise qui fabriquait des caméras vidéo flip. Bien que l'accord ait pu attirer de nouveaux clients vers l'équipement réseau de Cisco, l'achat pur et simple de l'entreprise était une stratégie vouée à l'échec. L'entreprise a licencié 550 employés et a mordu une charge avant impôts de 300 millions de dollars.

Erreurs de fusion

La fusion est une stratégie basée sur le rapprochement avec des entreprises aux atouts complémentaires, mais la stratégie échoue souvent en cas de conflit entre les cultures et les systèmes de l'entreprise. L'assureur de groupe Unum a fusionné avec Provident, un assureur de particuliers, en 1998. Sous les coûts étonnamment élevés de formation, d'intégration et de licence se trouvait un problème de synergie entre les deux forces de vente. Finalement, Unum a annulé la fusion, mais pas avant de connaître une chute de 30 % du cours des actions.

Les questions d'argent

Ne cherchez pas plus loin que les exemples fournis lors de la récession de la fin des années 2000 pour voir comment l'utilisation de pratiques financières trop agressives pour stimuler la croissance peut être un désastre pour les entreprises. L'histoire de Green Tree Financial inclut les joueurs Conseco en tant qu'acquéreur et Lehman Brothers, J.P. Morgan Chase et Bank of America en tant que créanciers. Green Tree Financial a commencé comme une entreprise utilisant des instruments financiers intelligents pour placer des hypothèques de 30 ans sur des roulottes et des maisons préfabriquées. Le profit était dans les frais de montage, mais les remorques perdent rapidement de la valeur. Les propriétaires qui doivent plus qu'un produit valent la peine de se terminer par défaut - beaucoup d'entre eux. Alors que Green Tree était en plein essor, la société de services financiers indienne Conseco l'a racheté, pour se retrouver avec son endettement. L'essentiel est qu'il s'agissait de l'une des plus grandes faillites de l'histoire américaine.

Ne pas changer

Il y a quelque chose à dire sur le maintien du cap et le respect de vos itinéraires, mais parfois, cette stratégie pousse les entreprises à sous-estimer l'impact des changements du marché. Lorsque votre champ subit des changements rapides, vous devez parfois suivre le courant pour rester à flot. Prenons le cas d'Eastman Kodak dans l'essor de la photographie numérique. En s'en tenant à son traitement d'impression, probablement parce que l'obtention était encore assez bonne au début, Eastman Kodak a finalement perdu 75 % de sa valeur marchande selon Carroll et Mui.

Ne pas apprendre

L'échec fait naturellement partie du processus de croissance de l'entreprise. En effet, l'échec précoce et souvent encouragé chez les start-up, lorsque le coût des erreurs est considérablement moindre. On peut soutenir qu'une des plus grandes erreurs qu'une entreprise peut commettre est de ne pas apprendre de ses erreurs. L'échec est l'occasion de faire un pivot stratégique et de catapulter l'entreprise dans le bon directeur ou d'innover ses offres en fonction de ce qu'elle a appris. Caroline O'Connor, boursière de l'Université de Stanford, et Perry Klehbahn, consultant en affaires, proposent WorkerExpress comme exemple dans "Harvard Business Review". L'entreprise a commencé comme un service basé sur des messages texte permettant aux propriétaires de planifier des travailleurs de la construction à l'heure, mais les propriétaires ont rapidement découvert qu'il n'y avait tout simplement pas de marché pour ce service parmi les propriétaires. En disséquant leur échec, ils ont appris que les grands entrepreneurs qui ont besoin d'une aide temporaire pourraient utiliser un tel service. Les affaires, disent-ils, sont en plein essor.